Таблица 6 – Размер основной части з/п (оклад) работников ПДБ.

 

    Таблица 7 – Видов начислений и удержаний работников ПДБ.

 

    То  есть заработная плата работников службы ПДБ складывается из оклада, в зависимости  от квалификации, и премии, а также  разовых выплат виде поощрений (к  юбилею, за получение различных наград, оказание материальной помощи т.д.).

 
 

5. ДОКУМЕНТООБОРОТ СЛУЖБЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

    Как и в любом другом, подразделение предприятия в ПДБ документооборот играет важную роль.

    К основным видам документов, участвующих  в документообороте, при оперативном  планировании можно отнести:

1. Календарный план график (поступающий в ПДБ сверху, из отдела по планированию производства);
2. Производственные распоряжения (поступающие в ПДБ сверху, из отдела по планированию производства);
3. Служебные записки (поступающие в ПДБ сверху, из отдела по планированию производства);
4. Дифицитки  (поступающие в ПДБ от других подразделений);
5. РОР (поступающие в ПДБ от начальника цеха);
6. Письма (поступающие в ПДБ от сторонних заказчиков, согласованные с отделом планирования);
7. Сигналы, на доработку (поступающие в ПДБ от тех. бюро, в ходе проведения извещений);
8. План график для мастеров (исходящий из ПДБ);
9. Месячное задание (исходящий из ПДБ);
10. Маршрутный лист (исходящий из ПДБ);
11. Товарная накладная (исходящий из ПДБ);
12. Сменное задание (исходящий из ПДБ);
13. Служебные записки (исходящий из ПДБ).

Подробнее рассмотрим документооборот на рисунке 3.

 
 
 
 
 
 

    

 
 
 
 

                

 

 
 
 

 дифицитки  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Рисунок 3 – Документооборот при оперативном планировании в ПК-МПП.         

 
 
 
 

6 ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

 

    В 70-90-х гг. большинство ведущих  фирм пошли по пути децентрализации  управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в  Японии – 86%) передали своим структурным  единицам (отделениям, филиалам, научно-производственным комплексам) планирование производства, а 91-95% - сбыта продукции, 90% (в Японии – 83%) – маркетинг, 62% (75%) - управление прикладными исследованиями, 77% (53%) -закупками сырья и материалов. В США 82% - 84% фирм передали своим подразделениям  управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь  38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической (фундаментальные исследования разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции,  кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).  Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии - 72-88% фирм.

    Таким образом,  объект прогнозирования  и планирования, который до 90-х  годов был практически единым снизу доверху, при переходе к  рынку принципиально различается  на макро-, микро- и первичном уровне.  В первом случае прогнозируются структурные  сдвиги и основные пропорции в  экономике страны или крупного региона,  во  втором  -  научно-технический  уровень  производства и конкурентоспособность  фирмы в целом,  ее инвестиции и их  окупаемость,  прибыль  и  ее распределение, в третьем - процесс  производства конкретных товаров от  закупки  сырья  до  сбыта  готовых  изделий  и услуг. Существенно  меняется и роль планирования в управлении предприятием.  Выполнение  плана - не самоцель, а средство эффективной  организации работы фирмы. План может  и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке.  Работа цехов  и участков оценивается не по процентам  выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т.д.).

    Можно выделить некоторые характерные  особенности планирования в зависимости  от целей:

• в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;
• в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов;
• в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

    Производительность  труда на предприятиях во многом зависит  от эффективности организационной  структуры, от сбалансированности различных  сфер деятельности внутри предприятия. В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение  между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда (трудовые ресурсы), капитала (материальные и  финансовые ресурсы, основные фонды), энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются  в продукцию.

    Планирование  производительности труда связано  с вопросами управления качеством  продукции, процессом оценки экономичности (т.е. измерением трудозатрат и разработкой  смет), бухгалтерским учетом и финансовым контролем и кадровой службой (ведающей вопросами качества трудовой жизни).

    Для того, чтобы деятельность организации  была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать  потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

    Помимо  зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит  от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т.д. Некоторые  зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют “системой  вознаграждения по принципу кафетерия”, когда работнику разрешается  самому выбрать в установленных  пределах тот пакет льгот, который  наиболее его устраивает. При явных  достоинствах эта система имеет  следующие недостатки: общая стоимость  предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой  дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые  льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают  в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в  вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство  работников приветствуют гибкие программы  предоставления льгот.

    Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые  затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное  сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий  в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы  тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются  отраслевым тарифным соглашением, в  других, например, США и  Япония - на уровне предприятий. Тарифная система  не может не существовать - ведь она  является большим стимулом к производительному  труду. Если нет оплаты за высокую  квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов  и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в  экономике.

    Управление  имуществом  включает  контроль за стоимостью имущества, активами  и  распределением прибыли, определение  стратегии маркетинга и обновления производства. При  этом функция  стратегического  управления  выполняется  в штаб-квартире корпорации, а оперативного управления - остается на заводе, передается в низовые ячейки, в цеха,  комплексные бригады  и  другие подразделения.  В этом нет различия  между американскими и японскими фирмами. Низовые ячейки стали сами заказывать материалы,  производить и  отгружать продукцию. В результате в США,  например, корпорации сократили 25% управленческого персонала.

    Усиливается роль финансовых подразделений в  выработке стратегических целей. В  условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие  объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В  развитых странах 92 %  фирм отказались от  ручной  выписки документации, расчетов и т.п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение  задач  перспективной  (на 5 лет  и более) и текущей (на 1-3  года) максимизации  прибыли.

    Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США  на мировом рынке. В 80-х гг. они  имели превосходство  по таким  показателям,  как  фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст  металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и  реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и  т.д. В то же время в корпорациях  США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного  капитала по сравнению с кредитами.

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

    Внутрифирменное планирование в западных корпорациях  прошло долгий и трудный путь. Главная  задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической  конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка  рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла  сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием  в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск  тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.

    Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран  мира государством, не обеспечивающим свои экономические субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И  это происходит в стране, которая  дала миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в  СССР).

    Опыт  многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.